Deux phénomènes contemporains influent sur les travaux du Parlement dans le domaine du budget. Il s’agit d’une part des efforts déployés pour discipliner les finances publiques en limitant les montants budgétaires globaux et d’autre part, des efforts pour élargir le rôle du Parlement dans la politique en matière de recettes et de dépenses. Selon que ces évolutions se révèlent être complémentaires ou contradictoires, cela déterminera le rôle budgétaire des Parlements nationaux au cours des années à venir. Selon un scénario, le Parlement pourrait renforcer la discipline budgétaire en assumant la responsabilité des montants budgétaires globaux ; selon un autre scénario, il compromettrait la discipline en bombardant le budget présenté par le gouvernement d’amendements parlementaires qui auraient pour effet de réduire les recettes ou d’accroître les dépenses...

Les meilleures pratiques sont conçues à l’usage des pays Membres et non membres comme un outil de référence utilisable pour accroître leur niveau de transparence budgétaire. Pour des raisons de présentation, les meilleures prati-ques sont organisées par thèmes. Il est avéré que les modalités de rapport sont différentes selon les pays, et que les domaines sur lesquels ils souhaitent intensifier le degré de transparence peuvent être différents. Les meilleures pratiques se fondent, pour chaque domaine, sur l’expérience de plusieurs pays Membres. Il doit être souligné que les meilleures pratiques ne sont pas destinées à constituer une norme standard de transparence budgétaire.

Le processus d’élaboration du budget se déroule, aux Pays-Bas, en deux temps bien distincts. Le premier prend place au moment où le nouveau gouvernement entre en fonction et adopte une politique budgétaire pour l’ensemble de son mandat. Cette procédure est ainsi réalisée en termes explicites ; elle n’est donc pas une déclaration générale d’intentions. Le second temps se déroule par la suite à un rythme annuel, au fur et à mesure où la politique budgétaire d’ensemble du gouvernement est traduite en termes opérationnels, pour toutes les activités de l’État...

The budget formulation process in the Netherlands operates in two very distinct phases. The first phase occurs when a new government takes power and it establishes its overall budgetary policy for its term of office. This is done in explicit terms, rather than being a general statement of intent. The second phase then occurs annually, as the government’s overall budgetary policy is translated into operational terms for all of the government’s various activities...

La Partie 1 de ce rapport traite de la gestion budgétaire de la dépense en capital, dans le secteur public. La Partie 2 traite de l’actualisation et du coût du capital.

La dette publique du Canada exprimée en proportion du PIB, qui était inférieure à la moyenne des pays Membres de l’OCDE au début des années 80, a augmenté par la suite, culminant à 97.6 % en 1995. Seules l’Italie, à l’intérieur du G- 7, et la Grèce ainsi que la Belgique, dans la communauté de l’OCDE, avaient une dette plus élevée en proportion de leur PIB. Au plan de la gestion budgétaire, le point tournant est survenu en 1994. On a compris alors que la situation financière était en voie de se muer en crise, et que des mesures rigoureuses s’imposaient. Aujourd’hui, le Canada enregistre un excédent budgétaire et rembourse sa dette. Le présent rapport retrace le fil de ces événements.

La plupart des pays Membres de l’OCDE se sont efforcés au cours des 10-15 dernières années de renouveler leurs systèmes et leurs structures de gestion publique. Certains ont pris le départ plus tôt que d’autres, et les points forts ont varié selon les traditions historiques et les institutions des pays. Il n’existe pas de modèle idéal de gestion publique, mais il apparaît très clairement que les pays concernés ont suivi et continuent de suivre des approches plus ou moins communes en matière de réforme de la gestion publique. Cela tient probablement au fait que les pressions en faveur de la réforme qui s’exercent sur eux ont été plus ou moins similaires.

L’objectif de ce document est d’évaluer les mécanismes susceptibles d’améliorer la planification et l’affectation des ressources par le biais d’une intégration de la gestion financière et budgétaire et de la gestion des performances.

Les cinq articles suivants contiennent des rapports sur des pratiques nationales de réaffectation des ressources budgétaires dans cinq pays Membres de l’OCDE. Les cinq pays sont la Finlande, l’Allemagne, la Corée, la Suisse, et les États-Unis. Les rapports furent présentés lors d’une réunion de l’OCDE en 2000. Des hauts responsables des pays Membres s’y sont rencontrés pour partager leurs expériences

The objective of this paper is to assess mechanisms to improve resource planning and allocation by integrating financial and budgetary management with performance management.

The following five articles contain reports on national practices in five Member countries for reallocating budgetary resources. The five countries are Finland, Germany, Korea, Switzerland and the United States. The reports were presented at a special OECD meeting in the year 2000 where senior officials from Member countries met to discuss these issues.

Canada’s level of indebtedness, as a percentage of GDP, increased from a level lower than the average for OECD Member countries in the early 1980s to a high of 97.6% in 1995. This was a level of debt exceeded only by Italy among G7 nations and Belgium and Greece among the wider OECD community. Fiscal management reached a breaking point in 1994. It was recognised that the fiscal situation had reached crisis proportions and strong corrective measures were needed. Today, Canada is enjoying a budget surplus and is repaying debt. This paper surveys these developments.

Most OECD Member countries have sought to renew their systems and structures of public management in the last 10-15 years. Some started earlier than others and the emphasis will vary among Member countries according to their historic traditions and institutions. There is no single best model of public management, but what stands out most clearly is the extent to which countries have pursued and are pursuing broadly common approaches to public management reform. This is most probably because countries have been responding to essentially similar pressures to reform.

The formal procedures of public expenditure management vary widely within the European Union. They depend especially on the relative status of institutions. In most member states, operations are delegated to spending ministries or other spending units which have considerable freedom (within tough overall budget constraints) to decide how they meet their objectives; but there are wide variations in the degree of delegation and the incentives for efficiency. Public enterprises, similarly, are seen in some countries as an arm of the public sector and in others as essentially commercial bodies. Some member states have federal structures. Nearly all have complex procedures for funding local municipalities or counties. They differ in their relationships between government and Parliament. They also differ in technical procedures such as budgetary timescales, and methods of accounting for expenditure.

Cette étude vise à donner un aperçu des soubassements intellectuels d’une proposition figurant dans une note de discussion récemment rendue publique par le Business Council of Australia (BCA). Le BCA, qui est la principale organisation patronale d’Australie, compte parmi ses adhérents les présidents des grandes entreprises australiennes. La note du BCA s’intitulait Avoiding boom/bust : Macroeconomic reform for a globalised economy (1999). Une part importante y était consacrée à l’idée de « reconfiguration » de la politique budgétaire.

Alors qu’elle bénéficiait des plus forts excédents budgétaires de tous les pays Membres de l’OCDE à la fin des années 80, la Suède a enregistré ensuite les déficits budgétaires les plus élevés de tous les pays Membres de l’OCDE. Ces énormes déficits se sont accompagnés d’une hausse massive de la dette publique. En cinq ans à peine, le niveau de la dette brute s’est accru de moitié. Cependant, vers la fin des années 90, l’équilibre budgétaire a été rétabli et maintenant elle bénéficie de nouveau d’excédents importants.

La mission traditionnelle des services centraux du budget est incompatible avec les réformes de la gestion qui touchent plusieurs pays Membres de l’OCDE. Ces réformes partent du principe que les gestionnaires doivent pouvoir gérer sans ingérence excessive. Dans la logique des réformes, les gestionnaires ne peuvent être tenus pour responsables des performances de leurs services que s’ils peuvent disposer à leur guise des ressources administratives, notamment financières, prévues au budget. Dans les pays où souffle l’esprit de réforme, on s’accorde à reconnaître qu’il ne sert à rien de faire les choses à moitié, que les gestionnaires sont libres d’agir ou ne le sont pas. Il ne s’agit pas d’assouplir telle ou telle restriction, mais de transformer le fonctionnement des institutions publiques et l’attitude de ceux qui y travaillent. L’élaboration du budget est l’un des domaines où les rouages de l’administration sont en mutation.